首先，什么是人力資源管理？

人力資源六大模塊具體內(nèi)容比較全面，劃分的點(diǎn)也是比較細(xì)致，分別是人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。”

其次，什么是績(jī)效源管理？

簡(jiǎn)單的來說績(jī)效管理是由“績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋”為主要工作內(nèi)容，往復(fù)循環(huán)的過程，即大家經(jīng)常聽到的“PDCA”的過程。

最后，常見的績(jī)效考核方法有哪些？

我們經(jīng)常聽到的MBO、BSC、KPI、OKR、PBC等，其實(shí)是績(jī)效考核的工具之一，具體的如下：

MBO（目標(biāo)管理） 1954年

管理大師彼得?德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出“目標(biāo)管理”（MBO，Management By Objectives），認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)：（1）員工參與管理（2）以自我管理為中心（3）強(qiáng)調(diào)自我評(píng)價(jià)（4）重視成果。MBO理論涵蓋的目標(biāo)制定、過程監(jiān)控、評(píng)價(jià)反饋、結(jié)果運(yùn)用正是現(xiàn)代績(jī)效管理全流程的基礎(chǔ)。

BSC（平衡記分卡） 1992年

《哈佛商業(yè)評(píng)論》謂之“過去75年來最具有影響力的管理工具”之一，由美國(guó)Robert.S.Kaplan&Dvaid .P. Norton 于20世紀(jì)90年代提出。BSC將企業(yè)的目標(biāo)歸結(jié)為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（或創(chuàng)新與提高）四個(gè)基本方面，試圖平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)性與非經(jīng)營(yíng)性、行動(dòng)導(dǎo)向與監(jiān)督性措施間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體最優(yōu)，使之保持與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)與平衡。因此，BSC在本質(zhì)上為目標(biāo)制定與目標(biāo)分解提供了與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合的路徑。

KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)） 1995年

它源自于Robert S. Kaplan& David P. Norton的“BSC平衡計(jì)分卡”體系。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，明確各級(jí)部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。KPI體系的目的是以戰(zhàn)略和控制為中心的：公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性，而且是對(duì)可控部分的衡量，這也將更有效的控制個(gè)人的行為。本質(zhì)上，KPI是確保企業(yè)層面的目標(biāo)能夠分解落實(shí)到每個(gè)員工、且能對(duì)每個(gè)員工的目標(biāo)完成情況進(jìn)行明確考核的工具。

OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果） 績(jī)效評(píng)估 1999年

1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,被 John Doerr推廣到Google，后來Oracle，LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。近兩年，很多人開始拿OKR與KPI做比較，甚至有人認(rèn)為百病纏身的KPI該被OKR取代了。

但如果追溯本質(zhì)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)OKR與KPI的核心區(qū)別在于： OKR不是以考核為導(dǎo)向的，而是一個(gè)目標(biāo)牽引工具。它存在的主要目的是時(shí)刻提醒所有人，從整個(gè)公司的戰(zhàn)略角度看，每個(gè)人當(dāng)前最重要的任務(wù)是什么。為了去除KPI模式下考核結(jié)果直接用于獎(jiǎng)懲對(duì)員工行為產(chǎn)生的強(qiáng)導(dǎo)向作用，OKR模式下的績(jī)效管理明確把目標(biāo)管理中的評(píng)估過程和績(jī)效評(píng)估流程分列開來，從而確保員工愿意挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，因此像Google的績(jī)效管理體系實(shí)際上是OKR 績(jī)效評(píng)估的綜合模式。

PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾） 2003年

由IBM提出，與BSC、KPI同屬于以控制論為主的思想流派。年初每個(gè)員工要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)。這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。個(gè)人業(yè)務(wù)承諾的制定是一個(gè)互動(dòng)的過程，是通過員工個(gè)人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過程中制定的，不是簡(jiǎn)單的任務(wù)分解和對(duì)上級(jí)命令的執(zhí)行。要想在PBC評(píng)分上取得好的等級(jí)，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作優(yōu)勢(shì)，并強(qiáng)調(diào)切實(shí)執(zhí)行。

縱觀各種績(jī)效管理方法，其實(shí)能夠歸結(jié)為兩個(gè)大流派：

? 以目標(biāo)管理理論、權(quán)變理論、激勵(lì)理論為主的思想流派：包括德魯克的MBO和 “OKR 績(jī)效評(píng)估”

主導(dǎo)思想：認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，進(jìn)行自我管理和自我激勵(lì)，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為目的。

主要優(yōu)勢(shì)：這一流派能夠能更好的讓員工釋放主觀能動(dòng)性，提高績(jī)效管理的參與度，如果目標(biāo)結(jié)果與考核能夠不直接關(guān)聯(lián)，更有益于創(chuàng)造開放輕松的環(huán)境，激發(fā)員工更多更大膽的創(chuàng)新。同時(shí)目標(biāo)管理的公開和透明，讓員工清楚知道自己的貢獻(xiàn)是如何支持同事、團(tuán)隊(duì)以及公司發(fā)展目標(biāo)的，這有利于提高員工的價(jià)值感和歸屬感，也有利于團(tuán)隊(duì)之間、同事之間的相互協(xié)同和配合。

? 以控制論為主的思想流派：BSC、KPI、PBC

主導(dǎo)思想：認(rèn)為需要通過管控和利益杠桿驅(qū)動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。